Agile Transformation

Dieser Beitrag widmet sich der Modul-Zusammenfassung zum Thema „Agile Transformation“ basierend auf den offiziellen Lernzielen.

L1: Lean Change Management verstehen

Veränderungsprozess
Veränderungen gehören zum Leben und die Begleitung von Veränderungsprozessen gehört immer mehr zum Berufs- und Führungsalltag.

Organisationen sind permanenten Veränderungen unterworfen:

• Verändertes Umfeld (Märkte, Mitbewerber, Lieferanten und Kunden)
• Verschiedene externe Einflüsse auf die Organisation (Globalisierung, Gesetze, technische Entwicklungen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen)

Im Veränderungsprozess sollte eine Analyse vom aktuellen Ist-Zustand und die Definition vom Soll-Zustand durchgeführt werden.
Für den erfolgreichen Weg vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand wird eine Strategie benötigt, welche durch das Change Management gestaltet wird.

Bei Veränderungsprozessen werden drei verschiedene Dimensionen betrachtet: Strategie, Prozess und Kultur.

Bei Veränderungen steht der Mensch im Mittelpunkt und darf daher als Erfolgsfaktor nicht fehlen.

Widerstände gegen den Wandel
Der Mensch durchläuft bei jeder Veränderung die emotional orientierte intrinsische Veränderungskurve, welche wichtige Hinweise über das Veränderungsverhalten der Mitarbeiter liefert.
Da der Mensch von Natur aus eher skeptisch und ängstlich auf Veränderungen reagiert, entstehen Widerstände gegen den Wandel in Organisationen:

• Rationaler Widerstand
• Politischer Widerstand
• Emotionaler Widerstand

Was ist Lean Change Management?
Aufgrund vom Marktumfeld besteht bei vielen Organisationen Änderungsbedarf hin zu mehr Flexibilität und Agilität, um schnell und nachhaltig auf Veränderungen zu reagieren. Anpassungsfähigkeit ist das Überlebensprinzip einer Organisation!
Für eine Transformation eignet sich das Lean Change Management besonders als leichtgewichtiges Vorgehen mit einem iterativen, nicht-linearen und Feedback-getriebenen Ansatz. Das Lean Change Management basiert auf den agilen Prinzipien und Praktiken. Um bestmöglich Antworten auf eine Transformation zu liefern, bedient sich das Lean Change Management von folgenden Ideen:

• Lean Startup
• Organisationsentwicklung
• Change Management
• Neuroscience

Die Kernelemente sind:

• Iteratives Vorgehen und Experimente
• Transparenz mittels Visualisierung
• Gemeinsame Gestaltung der Veränderungen

Satir Change Model
Das Modell stammt von Virginia Satir und hat sich bei Veränderungsprozessen in Organisationen und Teams bewährt. Eine Organisation durchlebt folgende fünf Phasen im Veränderungsprozess:

1. Alter Status quo
2. Widerstand
3. Chaos
4. Integration
5. Neuer Status quo

Bei einer Veränderung in einer Organisation befinden sich nicht alle Mitarbeiter zeitlich in der gleichen Phase. Das ist ganz unterschiedlich und ein kleinschrittiges Inspect & Adapt kann dabei helfen.

L2: Vorgehensweise des Lean Change Cycle kennen

Lean Change Management-Zyklus
Das Vorgehen im Lean Change Management kann in einem Kreislauf abgebildet werden. Der Kreislauf umfasst Insights, Options und Experiments.

In jedem Durchlauf wird eine (kleine) Veränderung realisiert und kontinuierlich durch Feedback der betroffenen Personen überprüft und ausgewertet. Dabei können die unterschiedlichsten Methoden und Werkzeuge angewendet werden.

Insights (-> Einsichten generieren)
Um eine Veränderung überhaupt planen zu können, braucht man einen Überblick in den aktuellen Zustand der Organisation.

Typische Fragestellungen in diesem Schritt sind:

• Was weiss man über die Organisation?
• Was muss man wissen, um sie zu verändern?
• Was ist das Besondere an dieser Organisation?
• Welcher Ansatz zur Einführung der Veränderungen wird vermutlich am besten funktionieren?

Options (-> Optionen definieren)
Sobald der Zustand der Organisation bekannt ist, werden verschiedene Optionen für die Veränderungen erarbeitet. Hier geht es darum, möglichst viele Optionen zu sammeln und noch keine Entscheidung bzgl. Realisierbarkeit zu treffen.
Für die Entscheidung werden die Optionen klassifiziert, z.B. nach Kosten/Aufwand und Wert/Nutzen.

Typische Fragestellungen in diesem Schritt sind:

• Was kann verändert werden?
• Was ist wirklich schwierig zu ändern?
• Was soll nicht verändert werden?
• Was ist die natürliche Änderungsgeschwindigkeit in der Organisation?

Experiments (-> Experimente durchführen)
Sobald eine Option ausgewählt wurde, kann mit der Einführung einer Veränderung gestartet werden. Die Umsetzung der Option wird als Experiment angesehen und braucht eine gewisse Planung. Jedes Experiment beginnt mit einer Hypothese.

Zu den Experimenten gibt es einen eigenen Sub-Zyklus für den Feedback-getriebenen Ansatz:

• Prepare: Zu einer gewählten Option werden Hypothesen über Ausgangs- und Zielzustand erstellt und Messgrössen festgelegt, wie das Experiment gemessen werden kann.
• Introduce: Die eigentliche Umsetzung der Veränderungsmassnahme.
• Review: Aufgrund der eingangs festgelegten Messgrössen wird der Fortschritt und Erfolg der Veränderung geprüft.

Die Überprüfung oder Validierung der Ergebnisse ist wichtig, um zu lernen und die nächste Iteration zu planen.

Typische Fragestellungen in diesem Schritt sind:

• Wie lautet das Experiment?
• Wer ist davon betroffen?
• Kann das Experiment zusammen mit den betroffenen Personen gestaltet werden?
• Wer wird davon welchen Nutzen haben?
• Wie wird der Erfolg gemessen und wie kann der Fortschritt visualisiert werden?

L3: Angemessene und leichtgewichtige Planungstools anwenden und gestalten lernen (z.B. Canvase)

Change Canvas
Das Change Canvas (Änderungsleinwand) ist ein strukturiertes, visuelles Planungswerkzeug für das Change Management in einem agilen Umfeld. Durch Visualisierung wird das gemeinsame Verständnis auf die Veränderung und den Transformationsprozess unterstützt. Die „Leinwände“ fördern die Kommunikation und halten Ergebnisse transparent fest.

Typische Fragestellungen für die Gestaltung einer Veränderung sind:

• Wozu ist die Veränderung gut?
• Wie soll der Zielzustand aussehen?
• Was wollen wir erreichen und messen?
• Wer ist von der Veränderung betroffen?

L4: Techniken für die Formulierung, Visualisierung und Nachverfolgung von Experimenten kennen

Hypothesen-Template
Eine Hypothese sollte in einem bestimmten Format (Sprachschablone) formuliert werden. In diesem Format werden die Parameter für das durchzuführende Experiment beschrieben.

Wenn wir <diese Option> realisieren, vermuten wir, dass <dieses Problem> gelöst ist. Wir stellen den Erfolg mit <dieser Metrik (Lagging Indicator)> fest und den Fortschritt erkennen wir mit <diesem Diagnostik (Leading Indicator)>.

Experiment Tracker
Für die Nachverfolgung von Experimenten sollte der Fortschritt und Ergebnisse auf einem Board dargestellt werden.

L5: Agiles Denken und Techniken in ihrem bestehenden Change Management Framework nutzen können

SCARF-Modell
Das SCARF-Modell wurde von David Rock entwickelt und stammt aus dem Bereich Neuroleadership. Das Modell kann angewendet werden, um Konflikte im Team lösungsfokussiert aufzulösen.

Das Akronym SCARF steht für:

• Status (Status)
• Vorhersagbarkeit (Certainty)
• Autonomie (Autonomy)
• Zugehörigkeit (Relatedness)
• Gerechtigkeit (Fairness)

Diese fünf Einflussfaktoren des SCARF-Modells sind für das menschliche Gehirn überlebenswichtig, um Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren.

Moving Motivators
Um über Motivation im Team oder als Einzelperson Klarheit zu schaffen, können Motivationskarten aus dem Management 3.0 genutzt werden. Durch Fremd- und Selbstwahrnehmung werden Dialoge eröffnet.
Die Motivationskarten lassen sich bei Mitarbeiter- und Bewerbungsgesprächen einsetzen.

Value Stream Mapping
Die Wertstromanalyse ist eine Methode zur Verbesserung der Prozessschritte, die zur Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung notwendig sind. Dabei wird der Ist-Zustand eines Prozesses mit wichtigen Zahlen, Daten und Fakten analysiert und in einem Flussdiagramm visualisiert. Durch Visualisierungen dient die Wertstromanalyse als effektives Werkzeug für Kommunikation, Zusammenarbeit und sogar Kulturwechsel.

Literatur & Links

• [Hoffmann & Roock 2018] Jürgen Hoffmann, Stefan Roock: „Agile Unternehmen“, 2018
• [LeanChange] https://leanchange.org, 2018
• [Little 2014] Jason Little: „Lean Change Management“, 2014
• [Neuroleadership] http://www.neuroleadership-online.de/organisation.html, 2018
• [OBJEKTspektrum 2014] Torsten G. Scheller: „Lean Change“, 2014
• [OBJEKTspektrum 2016] Karl Kollischan: „Lean-Change-Management“, 2016
• [Springer-Verlag GmbH 2018] Frank Bertagnolli, Susanne Bohn und Frank Waible: „Change Canvas“, 2018